دوره عمر سازمان شما کجاست؟

وقتی شرکتی از من درخواست مشاوره می‌کند، چند جلسه اول را به شنیدن صحبتهایش اختصاص می‌دهم.

در این صحبت‌ها به موارد زیادی می‌پردازم. یکی از مهمترین بخش‌ها مشخص شدن جایگاه آن کسب و کار در دوره عمر سازمان است.

این نکته بسیار مهم است که یک کسب و کار در کجای عمر خود با چه مشکلاتی مواجه شده است. خیلی از مشکلات و مسائلی که یک بنیانگذار با آن دست و پنجه نرم می‌کند در دیگر کسب و کارها نیز اتفاق می‌افتد و به راحتی قابل حل است. با تحلیل و بررسی دقیق و جایگاه یابی کسب و کار نه تنها راحت‌تر می‌شود بر مشکلات آن فائق آمد بلکه می‌توان پیشبینی مسائل احتمالی آینده را داشت.

با این مقدمه کوتاه به سراغ دوره عمر سازمان میرویم.

این نظریه در کتاب دوره عمر سازمان نوشته‌ی ایساک آدیزِس آمده است. او دوره عمر یک سازمان را به ده مرحله تقسیم کرده است که هرکدام از این مراحل چالش‌ها و استراتژی های مربوط به خود را دارد.

 

1- ایجاد / زایش: Courtship

به اولین دوره از حیات یک سازمان گفت می‌شود. در این مرحله سازمان هنوز ایجاد نشده است و تاکید بر ایده‌ها و امکاناتی است که در آینده تحقق آنها محتمل است.

در این دوره کسب و کار  را می‌توان به هواپیمایی تشبیه کرد که در ابتدای باند فرودگاه قرار دارد و آماده پرواز است. خلبان موتورها را به کار می اندازد. گرچه به ظاهر چیزی رخ نداده است ولی وضعیتی در شرف وقوع است. در این زمان ترمزها رها می شوند و هواپیما به نرمی شروع به حرکت میکند. بیشترین فشار بر موتورها همین زمان است چون باید هواپیما را به حرکت درآورد. سازمان در این مرحله به تعهد بیش از هرچیز دیگری نیاز دارد.

 

 

2- کودکی: Infancy

زمان واقعی کودکی از آن لحظه ای شروع می‌شود که بخشی از تعهدات شرکا یا موسسان سازمان به اجرا در می‌آید. دوره کودکی دوره مدیریت سازمان است. سازمان برای ادامه حیات به دو چیز احتیاج دارد:

سازمان در دوره کودکی دارای حداقل مقررات، سیستم، دستورالعمل انجام کار و بودجه بندی است. فضای سازمان بسیار صمیمی است. سلسله مراتب خیلی محدود است. تفویض اختیار و مسئولیت صورت نمی‌گیرد. سیستمی برای استخدام و ارزیابی عملکرد وجود ندارد، استخدام بر اساس نیازها، به سرعت و با کمترین تشریفات صورت می‌گیرد و بلافاصله و بدون آموزش به کار گمارده می‌شود. سازمان به تلاش و بی‌خوابی‌ بسیار نیازمند است.

مشکلات:

مرگ در کودکی وقتی رخ می ­دهد که بنیانگذار احساس خستگی کند یا با چیزی که خود خلق نموده، احساس بیگانگی کند. همچنین، اگر سازمان نقدینگی خود را از دست بدهد یا کنترل از دست بنیانگذار خارج شود، مرگ در کودکی رخ می‌دهد.  سازمان نمی‌تواند همیشه در طفلیت بماند. وقتی نقدینگی و حجم فعالیت‌ های سازمان متعادل شود، سازمان قدم به دوره بعد (رشد سریع) می­ گذارد. دوره طفولیت، دوره مدیریت در بحران است

 

3- رشد سریع: Go-go

این دوره زمانی است که ایده های سازمان به عمل تبدیل شده، نقدینگی و حجم فعالیت سازمان متعادل شده است. سازمان نه تنها قادر به ادامه حیات بوده، بلکه در حال پیشرفت است . نقدینگی و حجم فعالیت سازمان متعادل شده است. درامد سازمان به اندازه ای است که هزینه‌های جاری را جواب می‌دهد.

مشکلات:

سازمان همانند کودکی است که تازه راه افتاده است، فقط فرصت ها را می‌بیند و مشکلات را درک نمی‌کند. اگر تاکید بر اجرای سیستم‌های اداری و ساختار سازمانی وجود نداشته باشد و مدیریت به صورت ساختار یافته عمل نکند، عارضه‌ای بروز خواهد کرد به نام تله بنیان گذار. تله بنیان گذار به معنای این است که با مرگ یا خروج یا افول بنیانگذار احتمالا سازمان نیز نابود خواهد شد.

 

4- بلوغ: Adolescence

در این دوره از سیکل حیات سازمان مدل آدیزس، شرکت تولدی مجدد میابد. در دوره بلوغ، سازمان مستقل از بنیانگذارش، تولدی دوباره می‌یابد.این دوره یکی از مشکل ترین مراحل  دوره عمر سازمان است. از بارزترین مشکلات این دوره صف آرایی افرد قدیمی در مقابل تازه واردها، تضاد و بی ثباتی در اهداف سازمانی و ناهماهنگی در سیستم های جبرانی و تشویقی است.

انتقال از این دوره با سختی همراه است.علل اساسی این سختی عبارتند از:

بحران تفویض اختیار، دگرگونی در رهبری، جا به جایی اهداف

معمولاً، بنیانگذار برای حل این مشکل، نیارمند یک مدیر اجرایی است. مدیر جدید باید یک رهبر باشد. او باید سازمان را به سمت حرفه ­ای شدن سوق دهد، یعنی در تصمیم ­ها کمتر بر اساس احساس عمل نماید. او مجری محض تصمیمات بنیانگذار نیست. رهبر جدید باید سیستم ایجاد کند، مشاغل و مسئولیت‌ها را مجدداً تعریف نموده، مجموعه ­ای از مقررات و دستورالعمل‌ها را وضع نماید.

 

مشکلات:

­اگر سازمانی توسط دو یا چند نفر تأسیس شده باشد، شریکی که خلاقیت و خطرپذیری بیشتری دارد، اغلب تهدیدی برای ایجاد ثبات در سیستم خواهد بود و شریکی که سازمان یافته تر عمل می کند، شروع به مقاومت در برابر شریک مبتکر خود می نماید. تا زمانی که بنیانگذار کارآفرین در کارش موفق باشد، قدرت را در اختیار داشته و اختیارات هیات مدیره محدوده خواهد بود. اما، زمانی که اشتباهات بروز نماید، سازمان دچار «تله کارآفرین» خواهد گردید

در این سازمان هیأت مدیره مصمم خواهد شد که سازمان را به کنترل خود درآورد و بنیانگذار کارآفرین را از دور خارج کند. برای یک سازمان در دوره بلوغ، وجود این تضادها امری طبیعی است. اما، هنگامی که در اثر این تضادها، احترام و اعتماد متقابل میان افرادی که بر فرآیند تصمیم گیری اثر گذارند، از بین برود. سازمان آسیب پذیر

.سازمان نیروی کارآفرین خود را که قوه محرک آن و موجب انعطاف پذیری آن است ،از دست داده.در اثر خروج نیروهای کارآفرین ،سازمان دچار عارضه پیری زودرس می‌شود.

 

5- تکامل: Prime

تکامل نقطه‌ای بهینه از منحنی حیات سازمانی است که تعادل کامل بین کنترل پذیری و قابلیت انعطاف در سازمان وجود دارد.

همانند موجودات زنده، رشد و پیری سازمان‌ها را ابتدا با ارتباط بین قابلیت انعطاف و کنترل پذیری نشان می‌دهند. درجوانی سازمان ها بسیار منعطف، ولی در اکثر مواقع کنترل ناپذیر هستند. با پیر شدن سازمان، روابط تغییر می‌کند، کنترل پذیری افزایش و قابلیت انعطاف کاهش می‌یابد.

مشکلات:

اگر سازمان در این دوره، انرژی حیاتی خود را تقویت ننماید و کارآفرینی از سازمان رخت بربندد و اگر دائماً سعی به استفاده از این انرژی به جای تقویت آن شود، سازمان نرخ رشد خود را از دست داده و رشد انرژی حیاتی سازمان نیز کاهش می یابد. آنگاه سازمان به دوره بعدی، یعنی ثبات وارد خواهد شد که پایان رشد و آغاز افول سازمان است.

 

6- ثبات: Stability

دوره ثبات، اولین دوره پیری در سیکل حیات یک سازمان است. سازمان هنوز قدرتمند است اما به تدریج قابلیت انعطاف، نوآوری و جسارت خود را از دست می‌دهد. تاکید بیشتری به دستاوردهای گذشته نسبت به برنامه‌های آینده وجود دارد و این خود انتظار رشد در سازمان را کاهش می‌دهد.

سازمان در این دوره علیرغم  ثبات در بازار و وجود قابلیت های اداری و یکپارچگی، از فعالیت های کارآفرینی بهره نمی برد. سازمان در ابعاد منابع انسانی نیز دچار عوارضی می شود، مثلا ممکن است مدیران بصورت مولد و با انرژی فعالیت نکنند یا در برخی تصمیمات مانع پیشرفت امور گردند و میزان انعطاف پذیری آنان کاهش می یابد. سیاست توجه به سودآوری در کوتاه مدت، موجب از بین رفتن نوآوری در دراز مدت می شود. امور مالی و اداری (ستاد) اهمیت بیشتری نسبت به امور بازاریابی، مهندسی و تحقیق و توسعه پیدا می‌کند. در صورت طولانی شدن دوران رکود خلاقیت، توانایی سازمان در تامین نیاز‌های مشتریان به تدریج کاهش می‌یابد و سازمان به ناچار به دوره بعدی یعنی اشرافیت می لغزد.

 

7- اشرافیت: Aristocracy

در این مرحله سازمان ثروتمندی را تجربه کرده و تشریفات رایج می شود. منابع مالی در جهت کنترل سیستم، سودآوری و تشکیلات مصرف می‌شود. در دوره اشرافیت، امور تشریفاتی در لباس، القاب و سنت ها رواج می یابد. افرادنسبت به حیات سازمان علاقه‌مند هستند اما از قوانین پیروی کن و تحرکی ایجاد نکن. اینکه چکار می‌کنید مهم نیست، بلکه کار را چگونه انجام می‌دهید مورد توجه است.

سازمان های اشرافی به موفقیت های گذشته تکیه کرده اند و زمان کمی صرف پروژه های جدید یا نوآوری می‌کنند. آنها معمولا مخالف ریسک کردن هستند وممکن است به مسائل بی توجه باشند یا آنها را نادیده بگیرند، چرا که هیچ کس دلش نمی خواهد با مسائل واقعی رو به رو شود.

افراد و رهبران با استعداد ممکن است سازمان را ترک کنند. سازمان ها در این مرحله در معرض خطر فروش و واگذاری مالکیت یا ادغام قرار دارند.

 

8- بروکراسی اولیه:

سازمان در این مرحله به جای اینکه برای رفع مشکلات بوجود آمده به دنبال «چه باید کرد» باشند تاکید بر پرسیدن چه کسی مقصر است رایج می‌شود. علیرغم داشتن سیستمهای فراوان اما عملکرد اندکی دارد. از این رو پیوستگی لازم را با محیط خارج ندارد و هیچ کنترل در آن دیده نمی‌شود. ارائه خدمات به مشتریان با پیچیدگی های بسیاری همراه است. کارکنان، به جای انجام وظایف محوله، تلاش دارند تا در سازمان دوام بیاورند و درگیری منافع درون سازمان رایج می‌شود. تعلیق در این مرحله رایج می شود و سازمان وارد مارپیچی رو به پایین می شود. این وضع تا زمانی که سازمان ورشکست شود یا دولت آن را تحت حمایت خود دراورد ادامه پیدا می‌کند.

 

9- بروکراسی:

در این مرحله از عمر مفید سازمان، بی نظمی و پراکندگی در سازمان حکمفرماست. سیستمهای پیچیده و دست و پاگیر امکان نوآوری و خلاقیت را سلب کرده است. سازمانهای بروکراتیک بر روندها و نظام ها و روزمرگی کارها متمرکز هستند. و کمتر بفکر ناکارآمدی بر اثر بزرگی سازمان می باشند. تنها راه سازمان در این مرحله وجود حمایتهای دولتی است. در غیر اینصورت باید منتظر مرگ سازمان باشند. گرچه اغلب در تلاش برای تجدید سازمان نابود می شوند اما طبیعتاً این اقدامات مرگ را به تعویض می اندازد .

سازمان های بوروکراسی ممکن است، در یک حالت انجماد حفاظت شده، زنده بمانند. این مورد هنگامی رخ می­ دهد که آنها قادر باشند در جدایی کامل از محیط، به کار خود ادامه دهند. سازمان هایی که دارای امتیاز انحصاری هستند و نیز، سازمان های دولتی که از حمایت سیاسی برخوردار باشند، در چنین وضعیتی مرگ خود را به تعویق خواهند انداخت.

 

10- مرگ: Death ­

 

این مرحله زمانی اتفاق می افتد که تمام فعالیتها خاتمه یافته است، منابع مالی به اتمام رسیده است و توان و انرژی برای زنده نگهداشتن سازمان وجود ندارد و سازمان برای همیشه خاموش می گردد

 

 

مآخذ